Étude de cas : organisation Projet Ruag

RUAG develops valuable innovations and internationally sought-after cutting-edge technology in the fields of aerospace and defence
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Raison sociale et coordonnées : SOCIÉTÉ RUAG Defence France ∙ 28 Chemin Jean Thomas ∙ Zone Albipôle ∙ 81150 TERSSAC
Métier : Création de simulateurs pour les forces armées (Simulation et training)
Secteur d’Activité : Fabrication d'instrumentation scientifique et technique
Date de création : 1983
Effectif : 92 personnes
Chiffre d’affaires (groupe) : 20 M€
Contexte
Le Rachat de Gavap, par le Groupe RUAG (développement de simulateurs pour les forces armées), a amené un changement important dans la nature et la taille des projets gérés par la société.

Aujourd'hui, les équipes de développement de RUAG ont des difficultés d'organisation et de pilotage sur des projets de taille importante ; ce qui affectent en cascade les autres projets.

Une réorganisation des services a été déployée en octobre 2019. Il faut maintenant structurer le fonctionnement pour garantir le respect des délais et des coûts.
Problématique et attentes
Identification et mise en place d’un pilotage projet global en Lean project et stage gate : pilotage du développement par les livrables clés, tout en le rendant plus robuste par une meilleure maîtrise des données clés pour avancer dans les étapes suivantes.

Gestion de la charge capacité des ressources du Bureau d’étude sur 3 horizons (ordonnancement quotidien, planning hebdomadaire sur 4 semaines, plan de charge sur 12 mois et plus).

Construire des planning fiables et maitrisés.
Organisation Projet
Projets / Affaires
Résultats
Meilleure maîtrise des coûts

Meilleure maîtrise des coûts

Amélioration du travail en équipe

Amélioration du travail en équipe

Pilotage du développement

Pilotage du développement

Maîtrise des délais

Maîtrise des délais

Témoignage
Témoignage de Xavier Lepiouffe - Directeur des opérations - RUAG Defence France

« Notre société réalise des systèmes de simulation et d’entraînement pour la Défense. Ces systèmes ont la particularité d’être conçus sur spécifications, avec des exigences d’utilisation sévères, et pour une production série variable (de quelques unités  à quelques milliers selon les besoins du client).

Afin d’améliorer l’efficacité de la réalisation du développement de nos produits et de leur passage en production, nous avons sollicité TOPTECH qui a tout d’abord réalisé un diagnostic de nos pratiques et de notre organisation. A l’issue de cette première semaine passée avec nos équipes (programmes, bureau d’études, production), et la mise en avant des solutions possibles, nous avons décidé de lancer la mission d’accompagnement à leur mise en œuvre.

TOPTECH a ainsi réalisé l’accompagnement des équipes sur 6 mois avec une première phase d’implémentation de nouvelles méthodes,établies en commun entre l’équipe du projet « Lumière » tel que nous l’avons nommé et TOPTECH. Nous avons été aidé au déploiement de ces méthodes sur les différents projets et TOPTECH a apporté un soutien aux équipes pour qu’elles soient appliquées efficacement.

Après ces 6 mois, quelque peu perturbés par le COVID, les rituels sont en place, les indicateurs ont nettement évolué, les rôles au sein de l’équipe sont mieux répartis, les planning et conflits sont mieux gérés. L’accompagnement est terminé, aux équipes désormais d’entretenir les bonnes pratiques pour que cet investissement produise ses effets dans la durée !

Merci à TOPTECH et surtout au Chargé de projets qui est intervenu pour ces mois passés à nos côtés ! »
La problématique | Les situations

Deux types de causes peuvent déclencher une mission «Organisation Projet  » :
Causes techniques : Nombreux retards dans les développements, délais de développement et industrialisation non maitrisés, peu d’ingénierie simultanée, projets moins simples qu’ils n’y paraissent, nouveaux développements difficiles à industrialiser, risques stratégiques sur les projets mal gérés ou changements mal intégrés, nombreuses corrections « au fil de l’eau » entrainant des retours en arrière et/ou des arrêts...
Causes managériales : Peu de partage et/ou priorités conflictuelles entre les acteurs de l’Organisation (enjeux, vision globale, flux de création de valeur, performance, etc.), phases et jalons mal maîtrisés, peu ou pas de visuels, l’entreprise est en état de réorganisation permanente, performances inférieures aux attentes, manque de retour et de capitalisation d’expérience des projets, goulets d’étranglement non identifiés et non gérés, difficultés d’adaptation Charge/Capacité, efficacité instable, environnement désordonné (agencement, rangement, ergonomie, etc.), flux d’information complexes et peu visuels, difficultés à impliquer l’encadrement et les fonctions supports vers un objectif commun, contraintes internes et externes obligent à réagir (qualité, coûts, délais, innovation, souplesse, adaptabilité)...

Notre approche TopTech

Une équipe d’employés analyse et repense la gestion et le pilotage des projets (développement, industrialisation, etc.) pour les orienter vers un flux tendu, efficient et agile. Cette équipe veille notamment à réduire les gaspillages : attentes, transports, corrections, surproductions, etc. Elle structure alors un nouveau processus complet et optimisé qui maîtrise les risques à chaque phase/jalon.
Ensuite, l’équipe revoit l’organisation et l’aménagement afin de permettre la mise en place du nouveau processus. L’équipe réorganise chacun des postes de travail, de sorte que les nouvelles méthodes, qui font appel aux notions de gestion visuelle, de flux tendu en projet, de stage-gate, etc., puissent être mises en application. Des indicateurs et des tableaux de bord permettront aux employés et à la direction de suivre la performance du nouveau processus et d’enclencher un cycle d’Amélioration Continue (coût, qualité, délai).

Les bénéfices attendus | TopTech

Identification claire des rôles et des responsabilités des «  chargés de projet » et/ou des pilotes des flux de projets.
L’entreprise pourra mieux gérer ses projets et ses goulets afin d’optimiser son efficacité, ses coûts et ses délais de développement. Elle augmentera ainsi son potentiel d’innovation et se positionnera mieux sur ses marchés. Ses développements seront plus sereins.
Le suivi de la performance, à l’aide d’indicateurs, sera facilité. Le personnel sera responsabilisé pour satisfaire les exigences du client. L’implication de chacun permettra de rechercher, d’éliminer de manière constante les gaspillages.
Les flux d’informations et de projets seront visuels et pilotés.


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