Étude de cas : organisation Projet Albéa

Deux types de causes peuvent déclencher une mission « Organisation Projet » :
• Causes techniques : Nombreux retards dans les développements, délais de développement et industrialisation non maitrisés, peu d’ingénierie simultanée, projets moins simples qu’ils n’y paraissent, nouveaux développements difficiles à industrialiser, risques stratégiques sur les projets mal gérés ou changements mal intégrés, nombreuses corrections « au fil de l’eau » entrainant des retours en arrière et/ou des arrêts, etc.
• Causes managériales : Peu de partage et/ou priorités conflictuelles entre les acteurs de l’Organisation (enjeux, vision globale, flux de création de valeur, performance, etc.), phases et jalons mal maîtrisés, peu ou pas de visuels, l’entreprise est en état de réorganisation permanente, performances inférieures aux attentes, manque de retour et de capitalisation d’expérience des projets, goulets d’étranglement non identifiés et non gérés, difficultés d’adaptation Charge/Capacité, efficacité instable, environnement désordonné (agencement, rangement, ergonomie, etc.), flux d’information complexes et peu visuels, difficultés à impliquer l’encadrement et les fonctions supports vers un objectif commun, contraintes internes et externes obligent à réagir (qualité, coûts, délais, innovation, souplesse, adaptabilité), etc.

• Une équipe d’employés analyse et repense la gestion et le pilotage des projets (développement, industrialisation, etc.) pour les orienter vers un flux tendu, efficient et agile. Cette équipe veille notamment à réduire les gaspillages : attentes, transports, corrections, surproductions, etc. Elle structure alors un nouveau processus complet et optimisé qui maîtrise les risques à chaque phase/jalon.
• Ensuite, l’équipe revoit l’organisation et l’aménagement afin de permettre la mise en place du nouveau processus. L’équipe réorganise chacun des postes de travail, de sorte que les nouvelles méthodes, qui font appel aux notions de gestion visuelle, de flux tendu en projet, de stage-gate, etc., puissent être mises en application. Des indicateurs et des tableaux de bord permettront aux employés et à la direction de suivre la performance du nouveau processus et d’enclencher un cycle d’Amélioration Continue (coût, qualité, délai).

• Identification claire des rôles et des responsabilités des «  chargés de projet » et/ou des pilotes des flux de projets.
• L’entreprise pourra mieux gérer ses projets et ses goulets afin d’optimiser son efficacité, ses coûts et ses délais de développement. Elle augmentera ainsi son potentiel d’innovation et se positionnera mieux sur ses marchés. Ses développements seront plus sereins.
• Le suivi de la performance, à l’aide d’indicateurs, sera facilité. Le personnel sera responsabilisé pour satisfaire les exigences du client. L’implication de chacun permettra de rechercher, d’éliminer de manière constante les gaspillages.
• Les flux d’informations et de projets seront visuels et pilotés.