Études de cas : Processus de Production
Flux complexes & Bonnes Pratiques de la Supervision

ID CASTING - Fonderie sous pression française & internationale - Zinc & Magnésium
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Raison sociale et coordonnées : Siobra ∙ 39600 Arbois
Métier : fabrication de petites et moyennes séries de pièces en Zamak et Magnésium injectées et usinées
Secteur d’Activité : injection sous pression des alliages de Zinc et Magnésium
Date de création : 1966
Effectif : 92 personnes
Chiffre d’affaires : 13 M€
Contexte
Historique, activité :

L’entreprise basée à ARBOIS (39), est spécialisée dans la fabrication de petites et moyennes séries répétitives de pièces en Zamak et Magnésium injectées et usinées.

La diversité des productions est importante. Les tailles de lots sont variables, avec une variabilité relativement importante.

Depuis quelques années, l’entreprise a engagé un plan de réorganisation, afin de :
S’adapter aux marchés,
Prendre en compte l’érosion de sa croissance,
Engager une dynamique commerciale,
Développer le Bureau d’Etude.
Problématique
Dans ce contexte, outre les enjeux d’investissement et de dynamique commerciale, il est apparu essentiel de trouver de nouveaux leviers de performance, pour à la fois :
Augmenter la capacité de production,
Mieux maîtriser les délais de réalisation et les en-cours,
Accélérer les flux.

Le but étant de répondre plus rapidement aux sollicitations clients.
En phase avec la vision stratégique, la direction souhaitait également construire avec les équipes, un modèle de pilotage, une organisation de l’entreprise et des actions portant le développement de celle-ci. Elle désirait également installer les équipes dans leurs rôles et responsabilités.
Processus de production
Processus de Production
Processus de Production
Résultats
Amélioration de 10%  de la VAI

Amélioration de 10 % de la VAI

Réduction du Time To Market pour l’ensemble des projets

Réduction des délais de prototypage

Réduction de 20 % des en-cours en €

Réduction de 20 % des en-cours en €

Décloisonnement,  développement de l’autonomie & des polyvalences

Décloisonnement, développement de l’autonomie & des polyvalences

Témoignage
Représenté par : Denis DECLE, PDG.

« Avec ce projet, nous avons pu installer rapidement une nouvelle organisation et un pilotage visuel, dans lesquels chacun a pu trouver sa juste place. Les gains sont obtenus et surtout nous voyons des choses en place, des actions continues. Nous avons pu également étendre en autonomie les principes déployés avec Toptech au pilotage du Bureau d’études. Merci aussi aux chargés de projets qui nous ont apporté leurs expertises avec simplicité et leur dynamisme »

Thomas CETRE , Responsable des opérations.

« Outre la démarche participative et la mise en œuvre concrète des actions sur le terrain, je tiens à souligner l’importance de la démarche de coaching des Bonnes Pratiques de la Supervision. Grâce à cet accompagnement, chaque manager terrain s’est trouvé renforcé dans son rôle et sa légitimité. Les tests individuels menés en début de projet, nous ont permis de partir sereinement sur de bonnes bases. L’approche Bonnes Pratiques de Supervision est en quelque sorte le « ciment » de toute notre démarche ».
La problématique | Les situations

Lots de produits en cours de fabrication trop élevés,
Complexité due à la multiplicité des gammes (quantité et profondeur) et des moyens,
Temps de passage importants des commandes dans les ateliers, taux de service faible,
Postes de travail isolés et/ou submergés de produits en attente,
Productivité très variable et/ou insuffisante,
Difficulté d’ordonnancement,
Difficulté d’identification des goulots (variables et à déplacements rapides),
Management des équipes de production fortement axé sur la technique, délaissant la gestion de la performance, des compétences et des flux,
Détection tardive des Non-Qualités,
Agencement des ateliers mal adapté, générant des déplacements.

Notre approche TopTech

Définition: Durant cette phase, nous définissons le périmètre d’intervention, les indicateurs qui permettront de mesurer la performance du processus, ainsi que le point zéro (situation initiale). Tous les employés du périmètre concerné sont sensibilisés aux outils de la performance et une équipe de travail est constituée (Equipe Impact).
Mesure: A partir de l’étude de la VSM (Value Stream Mapping), l’Equipe Impact analyse les processus, les gaspillages majeurs (actions à non valeur ajoutée)… et fixe des objectifs à atteindre au regard des enjeux de l’entreprise (Délais, Productivité, Taux de service,…). Analyse: L’Equipe Impact s’approprie de nouvelles méthodes de gestion de production: ordonnancement par anticipation avec « jetonnage », adaptation charge-capacité, management visuel, flux tendus, rituels de pilotage,... Cette même équipe définit un plan d’actions et des objectifs à atteindre, qu’elle présente ensuite à la direction de l’entreprise et au personnel concerné.
Innovation / Implantation: L’Equipe Impact déploie le plan d’actions sur une période d’une à deux semaines en impliquant tous les collaborateurs.
Contrôle: Des indicateurs et des tableaux de bord sont créés pour suivre la performance du nouveau processus. Ils sont commentés lors des rituels de pilotage. L’encadrement, formé dans le cadre du projet, exploite ces données selon le principe de l’Amélioration Continue.

Les bénéfices attendus | TopTech

L’entreprise appréhende et gère mieux sa production. Ainsi, elle optimise sa productivité et ses délais de livraison. Elle est en position d’accroître son chiffre d’affaires, même en période de récession, avec une offre plus compétitive.


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