Étude de cas : IBAZUR (Piscines Ibiza) - Impact, mise en production et production

• Pas d’indicateurs pour le suivi de la production, pas de pilotage de la performance, pas d’analyse des écarts et des causes racines
• Manque de rigueur et de méthodes de travail (chacun fait de son mieux), et avec des habitudes bien ancrées (« on a toujours fait comme çà »)
• Beaucoup de personnel récent, sans expérience ni réelle formation, et parfois sans réel accompagnement
• Pas de planning maitrisé et structuré, et avec des ressaisies manuelles des infos (pertes de temps et risques d’erreur).
• Système Qualité non maitrisé. Peu de consignes, et celles en place ne sont soit pas connues, soit pas appliquées
• Pas de temps de gamme et de nomenclature, et pas de suivi du TA/TP en fabrication et en Finition
• Manque de communication entre les services, même concernant les réclamations clients
• Chefs d’équipe en mode POMPIER quasi-permanent
• Pas d’échanges entre les sites de Pia et Argenton
• Pas de capitalisation du savoir-faire, pas de standards, on se pose parfois les mêmes questions 
• Reporting perfectible à la Direction de l’entreprise 

• Définition :
Ensemble, nous définissons le périmètre d’intervention, les indicateurs qui permettront de mesurer la performance du processus, ainsi que le point zéro (situation initiale). Tous les collaborateurs du périmètre concerné sont sensibilisés aux outils de la performance et une équipe de travail est constituée (Equipe Impact).
• Mesure:
l’Equipe Impact analyse les processus, les gaspillages majeurs (actions à non valeur ajoutée)…, et fixe des objectifs à atteindre au regard des enjeux de l’entreprise (Délais, Productivité, Taux de service,…).
• Analyse:
L’Equipe Impact s’approprie de nouvelles méthodes de gestion de production : management visuel, flux tendus, rituels de pilotage,… . Elle définit un plan d’actions et des objectifs à atteindre, qu’elle présente ensuite à la Direction de l’entreprise et aux équipes concernées.
• Innovation/Implantation:
L’Equipe Impact déploie le plan d’actions sur une période d’une à deux semaines en impliquant tous les collaborateurs.
• Contrôle:
Des indicateurs et des tableaux de bord sont créés pour suivre la performance du nouveau processus. Ils sont commentés lors des rituels de pilotage. L’encadrement, formé dans le cadre du projet, exploite ces données selon le principe de l’Amélioration Continue.

• Des indicateurs de performance ont été mis en place, avec des tableaux de pilotage par secteur (management visuel).
• Des rituels permettent de faire des points réguliers pour suivre la performance, et apporter des actions correctives/préventives en boucle courte.
• Des tournées plancher permettent de s’assurer que les consignes sont bien respectées, et que les bonnes pratiques sont effectivement employées.
• La planification a été améliorée avec la génération automatique des OF, avec les nomenclatures (équipements à poser sur les bassins), et les temps standards attendus par type de bassin.
• Des standards ont été mis en place, et ont permis de partager et d’homogénéiser les bonnes pratiques (procédures pour la préparation et pose des cartons de renfort, le démoulage des bassins, temps de gamme par type d’opération, nomenclature par type de bassin, opérations de contrôle en Finition, fiches de suivi des formations, etc.).
• Une négociation avec un nouveau fournisseur de cartons a permis de baisser les couts d’appro de +40%.