Contexte
Le groupe Gascogne, créé il y a presque 100 ans, compte quatre activités : le bois, le papier, les sacs et le « flexible » (complexe multicouches).
L’activité bois est répartie sur 4 sites de production (2 scieries, 1 site de lamellation, 1 site de fabrication de palettes).
Pour permettre à l’entreprise de regagner en compétitivité, le Directeur Général actuel a souhaité se faire accompagner pour moderniser le pilotage global de l’entreprise et redonner confiance aux parties constituantes et prenantes de l’écosystème de l’entreprise.
Le DMS permettra l’ancrage des bonnes pratiques. Il donnera à l’Organisation un avantage concurrentiel par la gestion systématique des opérations et des plans d’amélioration.
En résumé : « Insuffler une nouvelle ère et un nouvel air ».
Problématique
La performance du système de production et des différents services n’existe que parce qu’il y a des femmes et des hommes pour en piloter les outils.
Trop pris dans l’opérationnel, les superviseurs négligent l’animation de la performance au quotidien. Ils ont souvent été mis en poste sans formation particulière, sans support, sans méthode et sans outil :
Bonnes Pratiques de Supervision (BPS DMS)
Résultats
• Priorités divergentes et/ou discordes entre les membres des équipes,
• Encadrement faible (tendance à laisser les collaborateurs sans formation particulière, sans support, sans méthode et sans outils),
• Approche du métier de manager intuitive et sans perception des besoins réels de l’Organisation,
• Méconnaissance du rôle et des responsabilités du manager : par le manager lui-même, par son équipe et par sa hiérarchie,
• Expert technique, mais en souffrance sur les axes de gestion et de management,
• Outils de communication (reporting, réunions, indicateurs, entretien, etc.) avec les équipes, la hiérarchie ou les fonctions support mal définis voire, inexistants,
• Le manager a du mal à tirer son équipe vers le haut (autonomie, initiatives, implication),
• « Tout le monde s’occupe de tout et personne ne s’occupe de rien ! »,
• Travail dans l’urgence, gestion en mode « pompier »,
• Multitude d’actions engagées en attente ou abandonnées en cours de route.
• L’équipe de Direction précise ses objectifs en matière de performance. Elle, analyse l’organisation actuelle et dresse un bilan factuel des compétences clés de ses superviseurs (connaissance du métier, positionnement, profil d’activités). Un diagnostic permet d’identifier les besoins en formation des superviseurs au cas par cas (entretiens, test, mise en situation – individuels) et les opportunités d’amélioration pour l’Organisation
• Par la suite, les superviseurs sont formés aux Bonnes Pratiques de la Supervision au travers d’un parcours alternant théorie et pratique (rôle et responsabilités du superviseur, système de gestion, agenda de travail, revues de plancher, rituels, démarche de progrès permanent, gestion de conflits). L’expert accompagne les managers individuellement lors de l’implantation des outils sur le terrain. Il les coache sur des situations réelles ou provoquées afin de consolider leurs acquis.
• L’Organisation obtiendra une montée en compétence de ses superviseurs, avec un positionnement clair de leur rôle dans le processus de création de valeur.
• La hiérarchie se recentrera sur ses activités, le superviseur responsabilisera son équipe, les outils de communication sont construits et mis en place.
• Chacun aura une vision claire et partagée des outils de gestion. Chaque manager pilotera efficacement l’ensemble de ses moyens. Tous auront un même objectif de performance et de pérennité de l’Organisation.
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