Contexte
La société LACROIX est spécialisée dans la production de produits pyrotechniques principalement à usage militaire, destinés aux armées de l’air, de terre et à la Marine. Elle réalise 68 M€ de chiffre d’affaires, dont environ 60% à l’export, sur un marché très concurrentiel.
Elle a engagé depuis quelques années une démarche d’Excellence Opérationnelle, déployée notamment en planification et en production, ainsi que sur la montée en compétence des managers de proximité.
En croissance depuis quelques années, l’entreprise est aujourd’hui en phase d’accélération et doit se préparer à servir une très forte demande dès 2026.
Problématique
F.L.O.© Stratégique
Résultats
• Priorités divergentes et/ou discordes entre les membres des équipes,
• Encadrement faible (tendance à laisser les collaborateurs sans formation particulière, sans support, sans méthode et sans outils),
• Approche du métier de manager intuitive et sans perception des besoins réels de l’Organisation,
• Méconnaissance du rôle et des responsabilités du manager : par le manager lui-même, par son équipe et par sa hiérarchie,
• Expert technique, mais en souffrance sur les axes de gestion et de management,
• Outils de communication (reporting, réunions, indicateurs, entretien, etc.) avec les équipes, la hiérarchie ou les fonctions support mal définis voire, inexistants,
• Le manager a du mal à tirer son équipe vers le haut (autonomie, initiatives, implication),
• « Tout le monde s’occupe de tout et personne ne s’occupe de rien ! »,
• Travail dans l’urgence, gestion en mode « pompier »,
• Multitude d’actions engagées en attente ou abandonnées en cours de route.
• L’équipe de Direction précise ses objectifs en matière de performance. Elle, analyse l’organisation actuelle et dresse un bilan factuel des compétences clés de ses superviseurs (connaissance du métier, positionnement, profil d’activités). Un diagnostic permet d’identifier les besoins en formation des superviseurs au cas par cas (entretiens, test, mise en situation – individuels) et les opportunités d’amélioration pour l’Organisation.
• Par la suite, les superviseurs sont formés aux Bonnes Pratiques de la Supervision au travers d’un parcours alternant théorie et pratique (rôle et responsabilités du superviseur, système de gestion, agenda de travail, revues de plancher, rituels, démarche de progrès permanent, gestion de conflits). L’expert accompagne les managers individuellement lors de l’implantation des outils sur le terrain. Il les coache sur des situations réelles ou provoquées afin de consolider leurs acquis.
• L’Organisation obtiendra une montée en compétence de ses superviseurs, avec un positionnement clair de leur rôle dans le processus de création de valeur.
• La hiérarchie se recentrera sur ses activités, le superviseur responsabilisera son équipe, les outils de communication sont construits et mis en place.
• Chacun aura une vision claire et partagée des outils de gestion. Chaque manager pilotera efficacement l’ensemble de ses moyens. Tous auront un même objectif de performance et de pérennité de l’Organisation.
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